CONTOH KASUS MANAJEMEN ORGANISASI

KONFLIK ISLAM MODERN DAN ISLAM TRADISIONAL DI INDONESIA

Dialektika Muhammadiyah dan NU dalam sejarah politik Islam di Indonesia, dapat dirunut, paling tidak, sejak lahir tahun 1930-an, melalui MIAI (Majelis Islam A,la Indonesia), sebuah federasi untuk membina kerja sama berbagai organisasi Islam. Kompetisi dan konstelasi kedua tradisi Islam ini, sepanjang Orde Lama dan Orde Baru, tampak dari rivalitas keduanya dalam Masyumi sepanjang tahun 1945-1952 dan di PPP sepanjang tahun 1973-1984, respon terhadap Demokrasi Terpimpin dan Nasakom, serta respons terhadap rezim Orba. Belum lagi persaingan dalam memperebutkan berbagai jabatan politik. Karena itu, dapat dimengerti bila persaingan ini pada akhirnya juga merambah bidang lain, termasuk pendekatan dalam mengembangkan civil society.

Antagonisme politik yang terjadi antara Islam modernis dengan pemerintah yang berlangsung sejak tahun 1960 (ketika Masyumi dipaksa membubarkan diri oleh Presiden Soekarno), membuat kalangan modernis mencoba mencari landasan teologis baru guna berpartisipasi dalam “develomentalisme” Orba. Tahun 1971, dalam Muktamar di Ujung Pandang, Muhammadiyah menyatakan tidak berafiliasi terhadap salah satu partai politik manapun. Hal ini hampir bersamaan dengan wacana yang dikembangkan generasi baru intelektual Islam, yang sejak dasawarsa 1970-an berusaha mengembangkan format politik baru yang lebih menekankan aspek substansial. Motivasi kalangan modernis agar bisa terakomodasi dalam proses pembangunan Orba seperti ini menyebabkan mereka mengembangkan civil society dengan pendekatan Hegelian, yang memiliki ciri (1) lebih menekankan fungsi komplementatif dan suplementatif. Dengan ciri seperti ini, sipil society berfungsi melaksanakan sebagian peran-peran negara. (2) Menekankan pentingnya kelas menengah. Tentu saja kelas menengah yang sedikit banyak bergantung kepada state. Karena sebagaimana lazimnya negara dunia ketiga yang sedang berkembang, state memegang peranan penting dalam seluruh sektor kehidupan.

Pendekatan Hegelian seperti diadopsi oleh Muhammadiyah ini, mendapat kritik tajam dari Alexis de Tocqueville. Ini disebabkan, karena dalam pemikiran Hegel, posisi negara dianggap sebagai standar terakhir. Seolah-olah, hanya pada dataran negara sajalah politik bisa berlangsung secara murni dan utuh, sehingga posisi dominan negara bermakna positif. Dengan demikian civil society akan kehilangan dimensi politik dan tergantung manipulasi dan intervensi negara. Pendekatan Tocquevellian yang diadopsi NU, menekankan fungsi civil society sebagai counter balancing terhadap negara, dengan melakukan penguatan organisasi-organisasi independen di masyarakat dan pencangkokkan civic culture untuk membangun budaya demokratis. Pendekatan Tocquevellian ini digunakan karena sepanjang dua dasawarsa awal Orba, NU tidak memperoleh tempat dalam proses-proses politik. Marginalisasi politik ini, disebabkan karena rezim Orba hanya mengakomodasi kelompok Islam yang mendukung modernisasi, dan itu didapat dari kalangan modernis yang sudah lebih dulu melakukan pembaruan pemikiran politik Islam. Selain itu, tentu saja, akibat rivalitas dengan kalangan modernis yang menjadi kelompok dominan di PPP. Dengan demikian, dapat dimengerti jika sejak muktamar 1984 di Situbondo, NU menyatakan kembali khitah 1926, dan mengundurkan diri dari politik praktis, yang secara otomatis menarik dukungan dari PPP.

Dengan motivasi seperti itu, maka sejak akhir dasawarsa 1980-an, aktivis NU banyak diarahkan pada penciptaan free public sphere, tempat dimana transaksi komunikasi bisa dilakukan warga masyarakat secara bebas dan terbuka. Upaya ini dilakukan dengan cara advokasi masyarakat kelas bawah, dan penguatan LSM. Mereka meyakini, civil society hanya bisa dibangun jika masyarakat memiliki kemandirian dalam arti seutuhnya, serta terhindar dari jaring intervensi dan kooptasi negara. Hal ini dapat dibuktikan dengan mengamati kiprah NU sejak awal dasawarsa 1990-an. Ketika kalangan Islam modernis terakomodasi dlam state (ICMI), Gus Dur mendirikan forum demokrasi, dan aktivitas NU secara umum diarahkan untuk menciptakan ruang publik diluar state dengan banyak bergerak dalam LSM-LSM dan kelompok-kelompok studi. Inilah peran Gus Dur dan NU sebagai kekuatan penyeimbang dan berhadapan vis-à-vis negara. Mereka ini pada awalnya menjadikan Islam modernis yang terakomodasi dalam state sebagai lahan kritik (Hikam:1999). Bagi mereka, modernisme tidak lagi dianggap sebagai satu-satunya sumber gagasan kemajuan dan dipuja sebagai dewa penyelamat bagi peradaban manusia. Karena modernisme itu sendiri terbukti tidak mampu memenuhi janji-janji kemajuannya. Bahkan, dalam beberapa hal, modernisme meninggalkan banyak petaka.

Cara Penyelesaian

Menurut saya dalam berorganisasi jika ada permasalahan atau konflik yg menyangkut bagi masyarakat banyak hendaklah harus dengan pemikiran yg dingin, cari jalan keluar yang sesuai dengan kepentingan bersama bukan untuk kepentingan pribadi serta  jangan lupa tidak keluar dari kaidah - kaidah yg sudah ada dalam keorganisasian

Kesimpulan

Konflik yang semakin mengental antara Islam modern (Muhammadiyah) dengan Islam tradisional (Nahdatul Umat) dengan puncak klimaksnya ketika K.H Abdurrahman Wahid (Gus Dur) terpilih sebagai Presiden RI ke-4, maka emosi politikpun menyusup kedalam gerakan kultural kedua Ormas tersebut. Dimana sebenarnya perbedaan pemikiran kedua ormas itu tidaklah terlalu jauh, karena secara subtantif, kedua aktivis ormas terbesar itu mempunyai titik temu dalam aras mengusung wacana baru yang menyemangati transformasi, inklusivitas, dan progresivitas.

Sejarah membuktikan, perseteruan politik kerapkali meruntuhkan singgasana kultural yang mempunyai komitmen untuk membangun civil society. Hal tersebut dapat dilihat dari retaknya hubungan antara Gus Dur (tokoh NU) dan Amien Rais (Tokoh Muhammadiyah), karena keduanya sedang bertarung dalam domain politik yang implikasinya sangat besar terhadap bangunan kultural yang berkecambah dalam kedua ormas tersebut. Oleh karena itu, harapan besar berada diatas pundak aktivis muda NU dan Muhammadiyah untuk mewujudkan hubungan yang sinergis. Disinilah gerakan kultural dalam kedua ormas tersebut dipertaruhkan.

http://puthutsatrio.blogspot.com/2012/04/contoh-kasus-konflik-manajemen.html

Struktur Organisasi PT Djarum

Bagan Struktur Organisasi PT Djarum

Penjelasan Struktur Organisasi PT Djarum

Dalam tiap divisi yang ada pada PT Djarum, terdiri dari beberapa level, antara lain sebagai berikut :

1. Level 1: Direktur

2. Level 2: Manajer

3. Level 3: Supervisor

4. Level 4: Staff

Berikut adalah tugas dan wewenang dalam struktur organisasi yang ada pada PT Djarum :

1. Chief Executive Officer

Chief Executive Officer merupakan seseorang yang bertugas untuk memimpin perusahaan dan bertanggung jawab atas kestabilan perusahaan.

2. Strategic Affairs

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang sebagai perencanaan strategis didalam menghadapi berbagai macam tantangan baik eksternal maupun internal yang dapat menentukan maju mundurnya perusahaan PT Djarum didalam menghadapi berbagai hambatan.

3. Chief Operating Officer

Chief Operating Officer merupakan seseorang yang bertanggung jawab atas operasional harian dalam sebuah perusahaan

4. Public Affairs

Bagian perusahaan yang bertugas untuk mengurusi hubungan perusahaan dengan pemerintah, menangani apakah perusahaan sudah sesuai dengan kebijakan pemerintah.

5. SCM

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang untuk merencanakan produksi serta persediaan serta melakukan distribusi ke cabang-cabang PT Djarum

6. QMS

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang untuk memeriksa qualitas barang yang diterima dari supplier apakah sesuai denganspesifikasi untuk kemudian dimasukan sebagai kategori: unrestricted stock ataupun blocked stock.

7. Corporate Communication

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang didalam mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas berkaitan dengan komunikasi baik yang berhubungan dengan media atau publik.

8. Business Development

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang didalam merencanakan perkembangan PT Djarum didalam menghadapi berbagai tantangan yang berasal dari dalam maupun dari luar PT Djarum.

9. Business Technology

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang didalam menyiapkan arsitektur, customizing, serta hal yang berkaitan dengan perencanaan kesiapan didalam menghadapi perkembangan teknogi yang semakin pesat serta kebutuhan- kebutuhan customizing didalam menghasilkan aplikasi yang efektif, efisien dan user friendly.

10. Production

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang didalam merencanakan produksi baik produk setengah jadi maupun produk jadi yang berkualitas tinggi sehingga dapat memenuhi permintaan baik dari pihak eksternal (konsumen/end user) maupun dari permintaan internal (cabang-cabang)

11. Finance

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang terhadap penerimaan dan pengeluaran kas, sehingga dengan adanya divisi ini keuangan di PT Djarum dapat terkelola secara optimal serta pencatatan dapat tersimpan dengan baik.

12. Marketing

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang untuk mengidentifikasi kebutuhan pangsa pasar sehingga PT Djarum dapat memberikan kepuasan terhadap pelanggan melalui peningkatan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan PT Djarum.

13. Purchasing

Bagian ini memiliki tanggung jawab untuk melakukan pembelian semua material dan barang yang dibutuhkan untuk proses produksi dan material lain yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Di dalam bagian purchasing dibagi lagi menjadi :

a. Warehousing

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang terhadap penerimaan barang yang telah dikirimkan oleh pihak supplier di dalam proses penyimpanannya serta menentukan apakah barang tersebut dikategorikan sebagai barang Unrestricted Used ataupun Block Stocked.

b. Purchaser

Bagian ini memiliki tugas dan wewenang didalam memenuhi kebutuhan bahan baku yang berkualitas tinggi yang digunakan untuk keperluan produksi didalam menghasilkan rokok dengan standart yang tinggi. Dimana divisi ini juga mengatur, merencanakan serta , menetukan pembelian yang memang sesuai dengan kebutuhan / keperluan PT Djarum.

c. Administration

Bagian yang membuat laporan data pembelian dan menganalisis data pembelian.

Profil PT Djarum

PT Djarum adalah salah satu perusahaan rokok di Indonesia. Perusahaan ini mengolah dan menghasilkan jenis rokok kretek dan cerutu. Ada tiga jenis rokok yang kita kenal selama ini. Rokok Cerutu (Terbuat dari daun tembakau dan dibungkus dengan daun tembakau pula), rokok putih (Terbuat dari daun tembakau dan dibungkus dengan kertas sigaret), dan rokok kretek (Terbuat dari tembakau ditambah daun cengkeh dan dibungkus dengan kertas sigaret).
PT Jarum adalah salah satu jenis perusahaan perseroan yang ada di Indonesia. Namun dahulu PT Jarum adalah sebuah perusahaan perseorangan karna didirikan oleh seorang Oei Wie Gwan. PT. Djarum memiliki, 5 nilai-nilai inti dalam pengembangan perusahan. Nilai-nilai itu adalah .Fokus pada pelanggan, Profesionlisme, Organisasi yang terus belajar, Satu Keluarga, Tanggung Jawab Sosial.

Tahun Berdirinya

Rokok kretek adalah sebuah produk yang racikannya ditemukan oleh H. Djamhari (Kebangsaan Indonesia) pada tahun 1880 di kota Kudus (Kudus kota keretek). Saat itu H. Djamhari adalah seorang perokok dan ia sering merasa sesak napas. Saat ia menderita sesak, ia menggunakan minyak cengkeh untuk mengobati penyakitnya. Hingga suatu ketika ia mencoba meracik daun tembakau dan bunga cengkeh untuk rokoknya. Alhasil percobaannya tersebut membuahkan hasil dan rokok tersebut disebut kretek karena letupan api yang membakar cengkeh menghasilkan bunyi tek-tek-tek.
Perusahaan rokok kretek Djarum berdiri pada 25 Agustus 1950 dengan 10 pekerja. Oei Wie Gwan, mantan agen rokok Minak Djinggo di Jakarta ini, mengawali bisnisnya dengan memasok rokok untuk Dinas Perbekalan Angkatan Darat. Pada tahun 1955, Djarum mulai memperluas produksi dan pemasarannya. Produksinya makin besar setelah menggunakan mesin pelinting dan pengolah tembakau pada tahun 19

Fokus pada pelanggan

Pelanggan merupakan bagian yang sangat penting dalam keberlangsungan suatu perusahaan, tanpa ada pelanggan, tanpa ketertarikan pelanggan terhadap produk yang telah diproduksi, perusahan akan mandet. PT.Djarum selalu mengutamakan agar pelanggan selalu puas terhadap produknya, dengan memberikan harga yang relatif rendah meskipun keuntungan yang dicapai berkurang, hal ini diatasi dengan peningkatan hasil yang baik dan jumlah penjualan, selain itu juga PT.Djarum memberikan dana kepada beberapa pelanggan untuk memasarkan produknya sehingga tercipta hubungan yang sangat dekat.
Profesionalisme. Profesional dalam membangun perusahaan secara baik, dimulai dengan perekrutan karyawan-karywati yang potensial (salah satu elemen vitas bagi kegemilangan gerak sebuah perusahaan). Kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi secara terus menerus. seiring tuntutan tersebut, PT.Djarum selalu memberikan respon yang inovatif pada konsumen. Profesional dalam mengimplementasikan strategi-strategi yang telah dirancang dengan penuh optimis. Dengan profesionalisme tersebut semuanya dapat tercapai.
Organisasi yang terus belajar. Dengan keberhasilan yang diperoleh berupa penghargaan-penghargaan dan produk-produk yang inovatif,PT.Djarum tidak berpuas hati, dengan keberhasilan tersebut, selalu belajar keberhasilan itu. Tidak hanya selalu menilai perusahaannya sendiri. Melakukan sharing dengan perusahaan lain berbagi pengetahuan.
Satu keluarga.Rasa kekeluargaan sangat terasa di lingkungan PT.Djarum, ini terlihat ketika pada waktu istirahat, terkadang para direksi bergabung bersama karyawan,berbagi cerita, bercanda, ini menciptakan kesenangan bagi para karyawan.Disinilah kekompakan dari segenap jajaran manajemen dan karyawan. Mereka bersama-sama untuk memajukan perusahaan,dengan dukungan organisasi yang solid,serta kerja keras dari semua karyawan.
Tanggung Jawab Sosial. Dalam hal tanggung jawab sosial, untuk karyawan, PT.Djarum sangat memperhatikan karyawannya dengan memberikan jaminan sosial berupa jaminan kesehatan,hadiah tahunan, tunjangan, jaminan kecelakan,jaminan pensiun. PT.Djarum juga memberikan beasiswa pendidikan pada anak-anak karyawan sehingga dapat melanjutkan pendidikannya dengan baik. Tanggung Jawab Sosial yang diberikan PT.Djarum tidak hanya pada karyawannya tetapi juga pada masyarakat umum.Untuk melaksanakan tanggung jawab ini PT.Djarum melakukan Coorporate Social Responbility (CSR), yang sangat jelas saat ini, yaitu : Djarum memberikan dananya 30 Milliar dalam pembangunan lapangan bulutangkis, GOR PT.Djarum Bakti Bangsa, yang digunakan untuk merekrut para pemain bulutangkis yang handal berkelas dunia. Dalam bidang lingkungan PT.Djarum memberikan secara cuma-cuma pohon-pohon untuk penghijauan.
Dengan ke lima nilai pengembangan tersebut, membuat PT.Djarum semakin memantapkan perjalanannya dalam industri rokok murni pribumi, tanpa tersentuh oleh aset-aset asing. Semangat Nasionalisme lah yang semakin membangkitkan perusahaan ini.

Keuangan

PT Djarum system upah harian. Untuk upah harian, Jerih payah buruh pabrik ini memang terbilang kecil bagi ukuran gaji buruh di Jakarta. Mereka dibayar dengan upah perjam sekitar Rp.9.750/per 1.000 batang buat satu grup yang terdiri dua orang tersebut. Tetapi biasanya, satu grup bisa membuat 3.000 batang dalam waktu kurang dari 4 jam. PT Djarum untuk tahun 2006 menyentuh 6,99 milyar rupiah. Jumlah itu didapati lewat omset perbungkusnya mencapai angka 23,66 milyar rupiah/perhari. Sementara itu, produksinya tahun lalu tercatat sekitar 38,36 unit milyar dengan asumsi sekitar 127,87 batang/perhari.

Bidang Usahanya

PT. Djarum adalah salah satu perusahaan rokok di Indonesia. Perusahaan ini mengolah dan menghasilkan jenis rokok kretek dan cerutu. Bidang usaha yang digeluti oleh PT Djarum tidak lain dan tidak bukan ialah rokok. Dalam sehari perusahaan ini mampu menghasilkan omeset sekitar 23,66 milyar rupiah/perhari, karna sasaran penjualanya tidak hanya di Indonesia saja tetapi juga di Austria, Polandia, Prancis, Spanyol, Portugal, Turki, Belgia, Belanda, Luxemburg, Jerman, Brazil, Jepang, Malaysia, Kanada, Usa dll.

Kejayaan

Sejak awal berdiri pada tahun 25 Agustus 1950 perusahaan ini sudah menjadi perusahaan yang sangat pesat dalam perkembangan nya. Karna didirikan oleh Oei Wie Gwan, mantan agen rokok Minak Djinggo. PT Djarum sejak bediri sampai sekarang masih saja mengalami masa kejayaan. Hal ini di karnakan Perusahaan ini memiliki 76 lokasi kerja (70 di Kudus, 3 di Pati, 1 Rembang dan 2 di Jepara) ini cukup diakui masalah kesehatan dan keselamatan kerja karyawannya. Hal ini dibuktikan dari perolehan Zero Accident Acknowledgement pada tahun 2002. Pada tahun 2004 di Audit External Keselamatan dan Kesehatan dengan hasil 85%. Karena hasil auditan yang memuaskan, pada tahun 2005 memperoleh Bendera Emas. Pada tahun 2007, hasil auditan meningkat menjadi 93% dan tahun 2008 menunggu memperoleh Bendera Emas kembali. Karena hal itulah masalah keselamatan dan kesehatan bukan lagi menjadi masalah bagi perusahaan ini.
Selain masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini juga aktif dalam bidang koperasi. Pada tahun 1976, koperasi karyawan dibuka. Koperasi yang memiliki anggota sebanyak 51 ribuan orang ini memiliki kas hingga 75 ribu miliaran hingga Januari 2008 ini. Karena ketekunannyalah, koperasi ini juga memperoleh penghargaan sebagai Koperasi Teladan dari tahun 1993 sampai dengan 1996. Selain itu, perusahaan ini juga memiliki kinerja yang sesuai dengan standar ISO (ISO tahun 9001-1994). Pada tahun 2001 mendapatkan penghargaan dan ISO diperbaiki menjadi ISO 9001-2000.

Analisis Strategi

PT. Djarum mengeluarkan beberapa produk diantaranya Djarum Super, Djarum Coklat, Djarum 76, Djarum Istimewa. Kesemuanya merupakan rokok berjenis kretek. Akan tetapi djrum melihat pangsa pasar ini stagnan sehingga PT.Djarum merambah pasar rokok mild, diantaranya adalah L.A Light, L.A Menthol, Djarum Super Mezzo, Djarum Black dan Djarum Black Menthol.
Selain itu Djarum mengembangkan cita rasa yang lebih varian dengan mengkombinasikan cita rasa cappucino, dan Teh yang dikenal dengan nama Brand Djarum Black Tea dan Djarum Black cappuccino.
Produk dalam kategori rokok mild diluncurkan oleh PT Djarum di akhir tahun 2005, perusahaan ini meluncurkan rokok mild dengan merek Djarum Super Mezzo untuk melengkapi portofolio produk Djarum Super dan merambah segmen premium serta menjadi alternatif pilihan rokok mild baru dengan cita rasa tinggi. Khusus untuk peluncuran PT Djarum membuat program promosi modern dengan menggunakan balon mini zeppelin yang berputar-putar disekitar wilayah Jakarta selama 3 minggu. Program tersebut juga diiringi dengan iklan televisi yang menampilkan visual yang luar biasa, iklan televisi Mezzo versi “leap” dan “race”.
PT Djarum menggunakan pendekatan strategi yang berbeda dalam membangun merek Djarum Super Mezzo, yaitu dengan menambahkan kata “Djarum Super” dalam merek rokok mild tersebut, merek Djarum Super yang sudah memiliki awareness yang tinggi dan brand image yang kuat di tengah konsumen diharapkan mampu mengangkat penjualan produk mild yang baru ini masuk ke pasar rokok mild.
Kenyataannya, hasil dari sebuah penelitian adalah top of mind merek rokok mild masih didominasi oleh Sampoerna A Mild (79,5%), diikuti oleh Star Mild (12,1%). Djarum Super Mezzo berada di peringkat ketiga (4,2%). Untuk merek kedua yang diingat setelah merek pertama yang terlintas atau unaided awareness dikuasai oleh Star Mild (39,5%), Sampoerna A Mild (18,4%) dan Djarum Super Mezzo (14,7%).
Djarum Super Mezzo dan Star Mild memiliki karakteristik akan personality dan association yang mirip. Djarum Super Mezzo dipersepsikan memiliki sifat yang santai dan easy going, berpenampilan menarik, dan penuh percaya diri, namun merek ini juga memiliki posisi yang sama dengan Star Mild yang dekat dengan atribut menikmati kehidupan malam, menyukai petualangan dan maskulin.